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Mit dem nachfolgenden Artikel möchten wir Sie auf eine kleine Reise nach Japan einladen, denn die japanische Familienunternehmerlandschaft erweist sich als äussert inspirierend. Ein altes chinesisches Sprichwort besagt " der Reichtum kann nicht über die dritte Generation hinaus vererbt werden".

Schlechte Nachfolgeplanung, mangelnde finanzielle Bildung der Kinder, familiäre Konflikte oder der Mangel an vertrauenswürdigen Beratern sind einige der Gründe, warum 70 % der Familienunternehmen scheitern oder verkauft werden, bevor sie an die zweite Generation weitergegeben werden. 90 % von ihnen schaffen es nicht bis zur dritten Generation gemäss einer Studie von Foley & Stalk aus dem Jahr  2014.

Den japanischen Unternehmensnachfolgern geht es prioritär darum,  eine alte Hinterlassenschaft zu bewahren.

Aber ein Land, das dem Fluch der dritten Generation zu trotzen scheint, ist das Land der aufgehenden Sonne. Japan zählt sieben der zehn ältesten Unternehmen der Welt. Gemessen am BIP, der Bevölkerung und der Fläche hat Japan auch die höchste Konzentration an alten Familienunternehmen. Dazu gehören Takenaka, ein im Jahr 1610 gegründetes internationales Bau- und Ingenieurunternehmen oder auch Hokuriku Awazu Onsen, ein traditionelles Gasthaus aus dem Jahr 718 n. Chr. Laut einer Umfrage der Bank of Korea aus dem Jahr 2008 waren weltweit 5 586 Unternehmen über 200 Jahre alt. In dieser Stichprobe lag Japan mit 3.146 Unternehmen oder 56 % an erster Stelle und Deutschland mit 837 Unternehmen oder 15 % an zweiter Stelle (School & Biehl, 2018).

Welche Geheimnisse verbirgt Japan in Bezug auf Familienunternehmen?

„ie" ist ein spezifisch japanisches Wort für das japanische Haushaltssystem, das die japanische Gesellschaft von der Edo-Zeit (d. h. vom frühen 17. bis zur Mitte des 19. Jahrhunderts) bis zum Wirtschaftsboom der Nachkriegszeit prägte. Es handelt sich um ein soziales Gefüge, das darauf ausgelegt ist, sich über Generationen hinweg fortzusetzen, wobei der Familienbesitz, der Familienname und das Unternehmen von Generation zu Generation vom Vater an den ältesten Sohn weitergegeben werden. Japanische Familienunternehmen legen großen Wert darauf, dass das Unternehmen in der Familie bleibt und seine Traditionen für künftige Generationen bewahrt werden.

Für viele japanische Erben ist die Übernahme des Familienunternehmens selbstverständlich. Es geht nicht darum, den Reichtum zu mehren, sondern vielmehr darum, das Unternehmen zu führen, das ihre Vorfahren gegründet haben, um eine alte Hinterlassenschaft zu bewahren. Eine weltweite Studie zeigt, dass das Festhalten an Familienwerten der Hauptgrund dafür ist, dass Japan über die ältesten Familienunternehmen weltweit verfügt (Lufkin, 2020).

Der wichtigste Wert einer Familie ist das Vertrauen zwischen ihren Mitgliedern.

In Japan wird dieser Familienwert sehr ernst genommen. Vertrauen kann als eine von zwei Eigenschaften angesehen werden: Charakter und Kompetenz. Der Charakter wird im Allgemeinen als angeboren betrachtet und ergibt sich aus den Werten, Einstellungen und Verhaltensweisen einer Person. Das Aufwachsen in einem Familienunternehmen und die Einbindung in alle Aktivitäten von klein auf ermöglicht es, eine enge Beziehung zwischen der Familie und dem Unternehmen zu schaffen und trägt dazu bei, den unternehmerischen Charakter des Nachfolgers zu entwickeln.

Kompetenz hingegen wird erworben: Sie umfasst Bildung, Fähigkeiten und Fertigkeiten. Erfolgreiche Familienunternehmer bauen Vertrauen innerhalb und außerhalb der Familie auf, indem sie sich auch auf diese beiden Eigenschaften konzentrieren.

Die Tatsache, dass der älteste Sohn der Familie Alleinerbe ist, hat in früheren Zeiten mögliche Streitigkeiten und Konflikte zwischen Familienmitgliedern über die Verteilung des Familienvermögens vermieden. Nach dem Zweiten Weltkrieg wurden die Japaner jedoch aufgeschlossener und waren bereit, das talentierteste Kind der nächsten Generation statt des ältesten Sohnes als Erben auszuwählen - manchmal adoptierten sie sogar eine talentierte Person und bildeten sie als Nachfolger aus.

Alle Familienmitglieder sind darauf konditioniert, den Anführer zum Wohle der Allgemeinheit zu unterstützen.

Ja, Sie haben richtig gelesen. Der Adoptierte, der in der Regel zwischen 20 und 30 Jahren oder älter ist, übernimmt den Familiennamen und wird, sobald die Nachfolge geregelt ist, zum Leiter des Unternehmens ernannt. Alle anderen Familienmitglieder sind darauf konditioniert, den Anführer zum Wohle der Allgemeinheit zu unterstützen, unabhängig davon, ob sie mit ihm verwandt sind oder nicht. Diese Strategie wird auch von großen Unternehmen wie Suzuki angewandt. Der derzeitige CEO, Osamu Suzuki, ist der vierte Adoptivsohn, der diese Rolle übernimmt. Suzuki überging sein eigenes leibliches Kind und ernannte Hirotaka Ono zu seinem Nachfolger.
 
Das älteste Familienunternehmen der Welt, Nishiyama Onsen Keiunkan, ist ein Hotel mit heißen Quellen, das 705 n. Chr. gegründet wurde und seit 1300 Jahren über 52 Generationen der Familie (einschließlich adoptierter Erben) weitergegeben wird. Ein weiteres der ältesten Unternehmen der Welt ist Sudo Honke, die älteste Sake-Brauerei Japans. Es wurde 1141 gegründet und wird in der 55. Generation von der Familie Sudo geführt. 

Was können wir also von diesen Unternehmen lernen?

In der Debatte zwischen den individuellen Interessen der Familienmitglieder und dem Wohlstand des Unternehmenssystems haben sich japanische Familienunternehmen dafür entschieden, dem Überleben des Systems und damit dem Überleben und dem Wohlstand der Familie Vorrang vor Individualismus und Vetternwirtschaft einzuräumen.

Individualistischere Kulturen könnten sich von dieser japanischen Denkweise inspirieren lassen und so die Nachfolgeplanung durch einem gemeinsamen Kern vereinfachen.

Eine weitere Stärke des „ie"-Ansatzes ist die klare Befehlslinie „katoku", was Führung und alleinige Verantwortung bedeutet. Viele Unternehmen haben heute zwar komplexere Führungsstrukturen, aber es zeigt, wie wichtig es ist, nicht nur klare Hierarchien und Strukturen für die Entscheidungsfindung zu schaffen, sondern sie auch zu respektieren und einzuhalten, um ein effizientes Management zu gewährleisten. 

Obwohl es unwahrscheinlich ist, dass viele europäische Unternehmen so weit gehen werden, Männer oder Frauen mittleren Alters zu adoptieren, ist der Gedanke, sich auf Talente und Fähigkeiten statt auf Ansprüche zu konzentrieren, sehr wichtig für den Erfolg von Familienunternehmen. Es geht darum, das Wachstumsdenken, die Proaktivität, die Widerstandsfähigkeit und die Entschlossenheit der nächsten Generation zu fördern, sie zu inspirieren, das Beste aus sich herauszuholen, damit sie zu gegebener Zeit die Fähigkeiten und das Wissen entwickelt haben, um ihren Platz im Familienunternehmen zu finden. 
 
Aber auch die Grundwerte innerhalb der Familie dürfen nicht vergessen werden.  Es geht nicht um Zahlen, sondern um Gemeinschaft, Verbindung und Vertrauen. Ohne diese Abstimmung sind Konflikte zwischen Familienmitgliedern oder zwischen Einzelpersonen und dem Unternehmen oft unvermeidlich, unabhängig von den rechtlichen Strukturen. Die Integration von Werten und die Schaffung einer Familienkultur sind entscheidend für den Erfolg.

Artikel von Eric Elter


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Michael Marx
Senior Private Banker

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